Bahan Final ERP

STRATEGI PERENCANAAN DAN PEMILIHAN ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

a. Strategi Perencanaan dan Pemilihan ERP

ERP merupakan software yang mengintegrasikan semua departemen dan fungsi suatu perusahaan

ke dalam satu sistem komputer yang dapat melayani semua kebutuhan perusahaan, baik dari

departemen penjualan, HRD, produksi atau keuangan.

c.Perencanaan Strategi jangka panjang perusahaan dengan pemanfaatan ERP

Mekanisme Pengambilan Keputusan

· Fase awal implementasi sistem ERP adalah melakukan evaluasi dan seleksi paket ERP.

· Proses pengambilan keputusan dalam memilih paket ERP meliputi prosedur standar, yaitu

perhitungan investasi, resiko biaya dsb.

· Pada kenyataanya banyak faktor lain yang perlu dipertimbangkan dan keputusan ditentukan

kesepakatan para manager.

· Pertimbangan ini sering bersifat Intangible dan keputusan ditentukan berdasarkan

kesepakatan bersama para manajer.

Kerangka kerja proses pengambilan keputusan meliputi tahapan berikut :

1) Identifikasi dan perumusan masalah, dimulai dengan membuat pernyataan masalah dan

sasaran yang ingin dicapai.

2) Koleksi informasi, mengumpulkan informasi yang berhubungan masalah. Informasi ini dapat

digunakan untuk memperbaiki perumusan.

3) Mendifinisikan alternatif, pada fase ini semua alternatif solusi yang relevan didefinisikan.

4) Evaluasi dan perbandingan alternatif, melakukan analisis dan perbandingan setiap alternatif

solusi.

5) Memilih salah satu solusi.

6) Implementasi solusi yang sudah dipilih.

7) Mengevaluasi implementasi solusi, dengan membandingkan terhadap masalah yang ingin

selesai.

· Dalam kaitanya dengan ERP, proses pengambilan keputusan dapat dikelompokkan

dalam aspek teknis dan organisasional.

· Aspek teknis menyangkut pemilihan dan perbandingan semua hardware dan software.

· Aspek organisasional menyangkut semua perubahan yang terjadi pada organisasi.

Fasefase Implementasi Sistem ERP

· Fase inisiasi :

o dapat dimulai dari adanya tawaran vendor, pergerakan dari kompetitor, pergerakan

industri, peningkatan kualitas proyek, dan atau pemanfaatan anggaran TI dengan

lebih baik.

· Fase evaluasi :

o evaluasi proses bisnis, analisis kebutuhan, pencarian vendor yang potensial, evaluasi

berbagai produk yang berbeda.

o Proses evaluasi dapat berlangsung dalam rentang waktu yang cukup lama.

· Fase Selection,

o dalam beberapa kasus manajemen harus memperhati kan berbagai kriteria seleksi

secara simultan. Setelah persetujuan ditandatangani maka project dapat dimulai.

· Fase Modification : modifikasi system ERP sesuai kebutuhan organisasi.

o Pada beberapa literatur tingkat kustomisasi tergantung pada ukuran organisasi.

o Proses modifikasi dapat dijalankan dengan dua cara :

o Pertama modifikasi yang terjadi dalam rangkaian proses analisiskonfigurasi dan pengujian hingga didapatkan hasil yang diinginkan.

o Kedua modifikasi dengan menentukan status target tertentu dan kemudian menetapkan pengukuran tas pencapaian target tersebut.

o Diakhir fase modifikasi dilakukan tahapan pelatihan bagi para pengguna.

· Fase GoLive:

o sistem dijalankan secara penuh yang terdiri dari beberapa aktivitas sebagai factor penentu keberhasilan ERP.

o Tahapan ini meliputi garansi, periode pemeliharaan, deteksi kegagalan dan kesalahan.

· Fase Terminating :

o setelah semua berjalan lancar konsumen akan melunasi pembayaran (sesuai kontrak) dan dilakukan tahapan penyelesaian (terminating).

o Pada tahap ini biasanya perusahaan mendapatkan banyak pelajaran dan pengalaman selama implementasi.

o Tim proyek dibubarkan dan orangorangnya dikembalikan seperti semula.

· Fase Eksploitasi dan Pengembangan : perusahaan akan memotivasi karyawanya untuk

menggunakan sistem dan meningkatkan kualitas pemanfaatan sistem tersebut.

· Diantara tahapan diatas terdapat dua tahapan antara, yaitu :

· Business Process Rengineering (BPR)

· Konversi Data.

· Pendekatan dalam pengembangan dan implementasi ERP adalah bigbang

(langsung

dan menyeluruh) dan incremental (bertahap dalam beberapa sub proyek).

Metode Pengembangan Sistem ERP

Membangun Sendiri (Inhouse)

· Paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

· Lebih sulit, mahal, dan lebih lama.

Membangun sendiri dengan tambahan dari vendor.

· Menggabungkan manfaat komersil dengan kebutuhan perusahaan.

· Lebih sulit, mahal, dan lebih lama.

Bestofbread

(kombinasi dari berbagai tawaran vendor)

· Secara teoritis akan menghasilkan sistem terbaik

· Sulit menggabungkan antar modul, lama, tidak efisien

Modifikasi Sistem dari vendor

· Menjaga fleksibilitas dan memanfaatkan pengalaman vendor.

· Lebih Lama dan lebih murah

Faktor Penentu Keberhasilan Sistem ERP

· Pemahaman yang jelas atas sasaran strategis

· Komitmen dari seluruh jajaran manajemen

· Manajemen proyek implementasi yang baik

· Tim implementasi yang baik

· Dapat mengatasi isuisu

teknik

· Rekayasa ulang proses bisnis

· Komitmen organisasi untuk berubah

· Pendidikan dan pelatihan yang intensif

· Data yang akurat

· Sosialisasi dan komunikasi yang intensif

· Pengukuran kinerja yang jelas fokusnya

· Dapat mengatasi isu multisite

Pendekatan Umum Implementasi ERP

· Penggunaan satu paket software yang utuh (Vendor tunggal)

· Kombinasi dari beberapa paket software (berbagai vendor, best of breed)

· Kostumissi atau membuat sendiri paket software ERP

Tahapan Implementsi ERP

· Membangun organisasi proyek

· Menentukan pendekatan implementasi

· Membangun rencana implementasi

· Menentukan kriteria keberhasilan dan metode pengukurannya

Ada 4 pekerjaan CEO yang membedakannya dengan posisi lain di organisasi.

Pertama, merumuskan pihak pihak luar yang benar benar berarti bagi organisasi alias ‘the

meaningful outside’.

Kedua, memutuskan mana bidang yang akan digeluti dan mana yang tidak. Tidak semudah

yang dibayangkan, banyak CEO yang tidak mampu fokus dan serakah menginginkan terlalu

banyak bidang.

Ketiga, kemampuan menyeimbangkan kepentingan saat ini dan masa depan. Dengan cara

menetapkan target pertumbuhan yang realistis namun mantab.

Keempat, mempertajam nilai nilai dan standar standar perusahaan. Nilai nilai perusahaan

merupakan cerminan identitas kolektif perusahaan. Jika ingin sukses, maka nilai nilai

perusahaannya haruslah terhubungkan dengan ‘meaningful outside’ serta relevan untuk

saat ini dan masa mendatang. Sementara standar perusahaan merupakan harapan yang

ditetapkan organisasi. Dalam sejarahnya, P&G merumuskan ‘trust’ (kepercayaan) sebagai

nilai perusahaan.

Di dalam buku “Information Systems Management in Practice”, Ralph Sprague beserta

rekannya Barbara McNurlin menjabarkan bahwa setidaknya ada lima fungsi utama CIO di

sebuah perusahaan (Sprague et.al., 1993), yaitu:

· Memahami Bisnis; tugas pertama dan utama yang merupakan tanggung jawab eksekutif

lain dalam jajaran direksi adalah mempelajari dan memahami secara menyeluruh dan

mendetail bisnis yang digeluti perusahaan.

· Membangun Citra Divisi; tugas kedua yang menjadi tanggung jawab seorang CIO adalah

membangun kredibitilitas direktorat sistem informasi yang dipimpinnya. Hal ini sangat

penting mengingat banyak sekali karyawan yang menilai bahwa penggunaan sistem

informasi secara strategis merupakan ciri perusahaan di masa mendatang, bukan saat ini

· Meningkatkan Mutu Penggunaan Teknologi; melihat bahwa keberadaan teknologi informasi

ditujukan untuk meningkatkan kualitas kinerja SDM (employees empowerment), seorang

CIO memiliki tugas untuk memasyarakatkan teknologi informasi agar dipergunakan secara

aktif untuk para karyawan perusahaan.Selain pemberian programprogram

pelatihan

(training) yang bersifat edukatif, diperlukan suatu strategi untuk membuat karyawan tertarik

belajar lebih jauh dan memanfaatkan teknologi informasi yang ada.

· Mencanangkan Visi Teknologi Informasi; tugas selanjutnya bagi seorang CIO adalah untuk

menentukan visi perusahaan melalui pemanfaatan sistem informasi di masa

mendatang.Seorang eksekutif senior yang baik, adalah yang selalu bersifat proaktif.

· Pengembangan Sistem Informasi; misi terakhir dari seorang CIO tentu saja membuat

semua hal yang ada di atas menjadi nyata, yaitu merencanakan dan mengembangkan

arsitektur sistem informasi perusahaan, yang terdiri dari komponenkomponen

seperti

software, hardware, brainware, proses dan prosedur, infrastruktur, standard, dan lain

sebagainya. Secara berkesinambungan, seorang CIO harus dapat meutilisasikan

sistem

informasi yang dimiliki perusahaan saat ini secara optimum, sejalan dengan rencana

pengembangannya di masa mendatang.

Ada beberapa key success factor dalam implementasi ERP yaitu :

1. Pemilihan ERP yang tepat

Perusahaan yang akan menggunakan ERP harus memperhatikan beberapa factor

seperti kompleksitas business process, SDM yang ada (end user dan IT), prosedur dan

bisnis proses perusahaan

2. Komitmen dari semua bagian organisasi terutama CEO

Proses implementasi ERP harus didukung dari manajemen atas karena melibatkan

perubahan besar dalam perusahaan ( Prosedur, cara kerja, cara berpikir ). Peran CEO

dibutuhkan terutama untuk meminimalkan resistensi dari end user. Tanpa komitmen dari

CEO maka implementasi akan gagal.

3. Kesesuaian antara sistem dengan strategi perusahaan

Hal ini terutama untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi baik dalam level

makro maupun mikro

4. Competency dari implementer

5. Change Management yang komprehensif dan tepat

Keuntungan dan Kekurangan ERP

Teknologi yang digunakan oleh ERP pada saat ini tergolong dalam teknologi moderen, sistem

ERP tetap memiliki kelebihan dan kekurangan, berikut kelebihan dan kekurangan dari ERP:

Kelebihanya yang didapat dengan menarapkan ERP pada perusahaan antara lain:

1. Integrasi data keuangan

Oleh karena semua data disimpan secara terpusat, maka para eksekutif perusahaan

memperoleh data yang uptodate

dan dapat mengatur keuangan perusahaan dengan

lebih baik.

2. Standarisasi Proses Operasi

ERP menerapkan sistem yang standar, dimana semua divisi akan menggunakan sistem

dengan cara yang sama. Dengan demikian, operasional perusahaan akan berjalan

dengan lebih efisien dan efektif.

3. Standarisasi Data dan Informasi

Database terpusat yang diterapkan pada ERP, membentuk data yang standar, sehingga

informasi dapat diperoleh dengan mudah dan fleksibel untuk semua divisi yang ada

dalam perusahaan.

Kerugian yang mungkin terjadi ketika salah menerapkan ERP antara lain adalah:

· Strategi operasi tidak sejalan dengan business process design dan pengembangannya

· Waktu dan biaya implementasi yang melebihi anggaran

· Karyawan tidak siap untuk menerima dan beroperasi dengan sistem yang baru

· Persiapan implementation tidak dilakukan dengan baik

· Berkurangnya fleksibilitas sistem setelah menerapkan ERP

Beberapa isu penting yang kadang terlewat dipikirkan para CEO tertulis dalam artikel berikut.

1. Solution vs Enabler. Software SCM, ERP, CRM bukanlah software biasa. Bila di masa lalu

software adalah solusi. Di masa kini, peran tersebut harus dibedakan dengan enabler.

Sebagai solusi, artinya software dibuat hanya untuk menjawab kebutuhan aplikasi

otomatisasi perusahaan. Misalnya: dulu COBOL atau RPG dipakai untuk payroll.

Sedangkan enabler membutuhkan komponenkomponen

lain yang harus mendukung TI

untuk mencapai sukses. Komponen terpenting di sini adalah proses bisnis yang baik dan

terdefinisi rapi serta komitmen semua lini terkait. Banyak CEO kurang paham mengenai hal

ini dan menganggap bahwa nilai investasi yang besar untuk membeli softwaresoftware

tersebut telah merupakan jaminan sukses software tersebut diiimplementasikan. CEO dan

fungsional organisasi ratarata

kurang peduli dan menganggap cukup bagian TI sajalah

yang harus sepenuhnya bertanggung jawab atas projek ini.

ERP bukanlah software biasa. Di dalamnya telah terdapat banyak proses bisnis builtin.

Untuk meningkatkan proses bisnis supaya menjadi lebih baik, dibutuhkan koordinasi antara

staf TI dan bagianbagian

terkait. Di sinilah dibutuhkan bantuan penuh peran manajemen

masingmasing

unit bisnis diperlukan untuk dapat mengevaluasi serta merancang ulang.

SCM adalah business discipline – bukan software, sasarannya adalah untuk meningkatkan

kualitas bahan baku/mentah dalam menciptakan produk perusahaan sembari

meminimalkan biaya penangannya. SCM membutuhkan proses manufaktur dan distribusi

yang kompleks, serta jaringan terhadap suplier kita, supliernya suplier, serta perusahaan

pengiriman dan distribusi.

CRM merupakan suatu core business strategy untuk memanage

relasi dengan pelanggan

sebagai aset berharga perusahaan. CRM melibatkan personalized marketing and service,

mass customization, dan staf yang “cerdas” untuk mengoperasikan sistem supaya dapat

tetap memelihara hubungan baik antara pelanggan dan perusahaan.

Kesalahan persepsi ini menyebabkan banyak hal, fungsional organisasi membantu secara

nonkomital, bagian TI yang kurang tahu proses bisnis menjadi bingung dan projek

terlambat, perusahaan dan departemen TI sangat fokus mendewakan investasi TInya

yang

mahal dan menganggap semuanya akan beres, serta requirement definition yang tidak

tuntas sehingga proses bisnis tidak teranalisis rapi. Ujungujungnya

membuat implementasi

yang tidak optimal maupun gagal.

2. Digital Divide di Top Management. CEO harus memberikan komitmen untuk menganggap TI

sebagai aset strategis karena peran TI tidak sama seperti masa sebelumnya yang

cenderung memanfaatkan TI hanya sebagai fasilitas pelaporan dan penyimpan data saja.

Komitmen ini harus dibuktikan dengan mencari seorang CIO yang kualifaid dan CEO harus

lebih sering berkomunikasi dengan CIO mengenai strategi TInya.

Jarak antara CIO dan

CEOpun

sebaiknya maksimal dua dan CIO merupakan “top liutenant” serta termasuk

dalam “board of directors” dalam perusahaan tersebut. Kerjasama CEOCIO

yang ideal

sangatlah penting. Hal ini mengingat TI telah dipandang sebagai fungsi strategis

perusahaan yang dapat menaikkan competitive advantage seluruh fungsi lain, maupun core

bisnis perusahaan itu sendiri. Solusi bisnis dengan menggunakan TI harus dipandang suatu

solusi yang terintegrasi. TI tidak boleh dianggap hanya suatu tambahan yang opsional. CIO

harus mampu menjelaskan implikasiimplikasi

dan risiko bisnis terjelek yang mungkin

muncul dari investasi TI yang sangat besar. Perlu pula dipahami oleh seorang CEO bahwa

TI berkembang sangat cepat, sesuai Hukum Gordon Moore founder

Intel –bahwa

kecepatan prosesor minimal berlipat dua setiap 18 bulan. Resiko ini menyebabkan investasi

komputer akan membuahkan mikroprosesor baru yang selalu muncul cheaper,

better,

faster – setiap saat dan membuat investasi komputer menjadi obsolete dan hanya berusia 2

tahun dalam depresiasi keuangan perusahaan.

3. OneSizeFitsAll

is Impossible. CEO juga harus belajar mengerti bahwa setiap software

yang dibeli (investasi TI) –berapapun

harganya –tidak

akan secara serta merta dapat

menyelesaikan dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta proses bisnisnya. Dengan

adanya fenomena ini maka software tersebut harus dicustomize sesuai kebutuhan,

disempurnakan, digabungkan dengan software lain, bahkan kadang harus membeli

software lain supaya dapat saling berinteraksi dan bermanfaat, sehingga investasi menjadi

bertambah mahal sedangkan fungsinya belum tentu 100% sesuai yang diinginkan.

Teknologi terbaru tidak selalu cocok dipakai dan bermanfaat tinggi. BCA misalnya, hingga

saat ini masih cukup memakai sistem operasi DOS dan tidak perlu memakai aplikasi bersifat

grafis (GUI) yang justru akan merepotkan dan mubazir.

4. Hindari Shelfware.

CEO juga harus mengetahui bahwa nature dari industri TI adalah

software yang “egois”, dikembangkan tidak berdasarkan kebutuhan bisnis seutuhnya. Justru

sebaliknya, bisnislah yang justru harus menyesuaikan dengan TI. Bahkan software kadang

telah terlanjur dibeli tetapi akhirnya tidak digunakan dan menjadi “shelfware”,

karena hanya

disimpan di “shelf” dan tidak digunakan lagi. Saat ini Microsoft sedang mengembangkan

solusi untuk UKM yang lebih “manusiawi”. Dengan solusi ini maka perusahaan akan lebih

mudah beradaptasi dengan software yang dibelinya karena software yang dijual bersifat

generik, tetapi sangat mudah menyesuaikan diri dengan kebutuhan proses bisnis

perusahaan.

5. “Different Impact for Different Companies”. CEO harus pula mengerti bahwa dampak yang

diberikan investasi TI, tidak akan sama manfaat dan hasilnya bagi tiap perusahaan. Content

management software untuk portal yang telah berhasil dan banyak dipakai di perusahaan

lain, belum tentu cocok dan berkinerja bagus bila dipaksakan untuk diterapkan bagi portal

kita. Software SCM, ERP ataupun CRM yang dipakai perusahaan Fortune 500 tidak akan

bisa diterapkan langsung di perusahaan kita.

Akibat dari pembelian software yang dipaksakan, maka perusahaan kadang sibuk untuk

memadukan (mengintegrasikan) komponenkomponen

softwarenya supaya dapat saling

berinteraksi. Usaha ini dipandang tidak masuk akal oleh sementara pakar TI. Belajar dari

falsafah kran air panas misalnya, integrasi dilakukan di “last mile” ke pemakai air, bukan di

bak penampung air ataupun lokasi lainnya.

6. The CIO Factor. Pemilihan CIO yang baik harus mempertimbangkan sisi kemampuan yang

mumpuni. Tidak hanya mengerti skill teknis TI saja, tetapi harus menguasai manajemen TI

dan manajemen bisnis secara umum yang mencakup banyak segi seperti masalah BPR

(business process reengineering), sourcing, value creation dengan strategi TI, perhitungan

finansial, unique content and product development, human resource manager yang baik

supaya staf TInya

kerasan, sampai kepada integrated marketing communication melalui

multichannel media. Tak banyak CIO dengan spesialisasi ganda: manajemen umum dan

manajemen TI. CIO berperan sebagai liaison sekaligus change agent, change driver

maupun change surpriser dalam perusahaan melalui inovasiinovasi

produk dalam

kaitannya untuk peraihan keunggulan kompetitif. Yang sering dilupakan CEO adalah:

mereka mencari CIO sebagai “senior technical manager”, padahal CIO yang baik adalah

justru seorang “senior business manager”.

7. Unchanged Corporate Culture. Perubahan TI harus diikuti dengan perubahan cara pikir dan

cara kerja perusahaan. CEO harus memperhatikan manajemen perubahan. Perubahan dengan

menerapkan otomatisasi CRM misalnya, bukan lalu berarti memperingan pekerjaan para

customer relation officer, justru para staf tersebut harus semakin aware dengan menggunakan

tools yang baru, misalnya membalas email

pelanggan secepatnya. Yang sering terjadi adalah

cara kerja masih bergaya lama, tetapi yang menjadi pembeda hanyalah penggunaan TI saja.

Seringkali yang terjadi adalah CEO lupa memantau pelaksanaan keseluruhan perubahan.

Jangan dilupakan bahwa moments of truth pelanggan bukanlah sehebat apapun teknologi yang

diterapkan, tetapi justru faktorfaktor

“non TI” seperti kecepatan respon, efektivitas informasi,

keramahan, yang masih menjadi concern utama pelanggan. Di sini peran change management

sangatlah penting, misalnya untuk kasus di atas adalah struktur organisasi yang harus pula

berubah manjadi “flat” untuk mengurangi birokrasi ataupun empowerment untuk customer

relation officer. Kalau email

yang diterima harus melewati beberapa level staf dan supervisor

sehingga makan banyak waktu, lalu apa gunanya menggunakan teknologi email

yang sifatnya

onetoone

dan direct?

Contoh lain adalah etailers

besar yang tutup beberapa bulan lalu. Setiap kali ada pemesanan

barangbarang

kecil yang variannya banyak semacam mi instan, seringkali antara yang dipesan

dan dikirim ada perbedaan. Ketelitian adalah salah satu budaya kerja yang harus diperhatikan,

urgensinya tidak akan pernah berkurang dan tidak dapat dimaklumi walaupun sudah

menggunakan “e”. Jangan lupa bahwa “ebisnis”

pada dasarnya adalah tetap “bisnis” belaka,

“e” hanya dipakai untuk menghantarkan informasi.

8. Scorecard and Measurement. Seperti bisnis konvensional lainnya, seorang CEO harus

mampu memuaskan seluruh stakeholders dan shareholders perusahaan. Bagaimana caranya?

Belajar dari Amazon yang sukses, Jeff Bezos beberapa waktu lalu saat diwawancarai CNBC

mengungkapkan bahwa Amazon sangat customeroriented

dalam bisnis modelnya maupun

fiturfitur

yang dibuatnya. Dalam mendefinisikan bisnis model, indeks kinerja harus diatur secara

transparan, misalnya dengan menerapkan IT Balanced Scorecard. Salah satu hal penting yang

harus dijawab CEO saat memulai bisnis TI adalah: Apakah TI akan menaikkan profit

perusahaan? Berapa kali lebih banyak dan bagaimana caranya?

best practice adalah suatu proses yang mana dikenal sebagai yang terbaik di bidangnya baik dari sisi fungsi atau dalam industry terkait.

Benchmarking didefinisikan sebagai proses yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerjanya relatif terhadap kinerja perusahaan terbaik dalam industrinya, menentukan bagaimana mereka mencapai kinerja tersebut, dan menggunakan informasi ini untuk meningkatkan kinerjanya.

Adapun keuntungan pendekatan secara big bang meliputi :

a. No need for temporary interfaces

Secara umum pendekatan implementasi ini menggantikan system lama secara langsung

karena proses pergantian system lama ini dilakukan bersamaan maka tidak dibutuhkan

interface yang bersifat sementara.

b. Limited need to maintain and revise legacy software

Karena pendekatan ini secara langsung mengganti system lama, maka hanya sedikit waktu

yang dibutuhkan untuk menjaga system lama, ataupun mengubah system lama.

Keuntungan lain yang diperoleh adalah sumber daya yang ada difokuskan untuk menguji

system baru.

c. Lower risks

Pendekatan implementasi ini lebih melibatkan semua team proyek untuk berpartisipasi

secara langsung dan bersamaan. Tingkat resiko untuk kehilangan tenaga terlatih sebelum

penyelesaian proyek ERP dilakukan lebih rendah dengan pendekatan big bang ini.

Partisipasi dari semua anggota team harus tetap terlibat sampai di akhir proyek.

d. Functionality linkage

Fungsifungsi

yang ada didalam ERP dan yang dibutuhkan untuk diimplementasi dapat

dilengkapi dengan lebih cepat, sehingga para pemakai system ERP membutuhkan waktu

yang lebih sedikit didalam memahami dan melihat fungsi integrasi antar modul.

e. No going back

Pendekatan ini tidak memberikan kemungkinan untuk kembali ke system lama, konsekuensi

yang terjadi perusahaan harus menggunakan system ERP yang baru walaupun kondisi dari

hasil implementasi tidak memuaskan para pemakai. Hal ini juga memberikan suatu

dukungan dan komitmen untuk menggunakan system ERP baru.

f. Shorter implementation time

Salah satu alasan utama dari kegagalan proyek ERP adalah waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan proyek terlalu lama.

Selain dari sisi keuntungan dari pendekatan big bang, terdapat pula sisi kelemaban dari

pendekatan ini. Beberapa kelemahan itu meliputi :

a. Jumlah sumber daya dari tenaga kerja yang dibutuhkan besar.

b. Sedikit sumber daya yang tersisa untuk modul tertentu

c. Resiko dari kegagalan total system ERP lebih tinggi

d. Tidak dapat secara langsung kembali ke system lama

e. Tim teknis dari TI memiliki kesempatan yang lebih sedikit didalam mendapatkan alih

teknologi dari para konsultan ERP

f. Pimpinan proyek tidak dapat menunjukkan hasil kinerja dari system ERP sampai semua

modul terimplementasi

g. Waktu antara proses pengembangan dan implementasi menjadi lebih lama

Berikut ini adalah keuntungan dari pendekatan per fase (phased) :

a. Peak resource requirements are less than with big bang

Pendekatan ini membutuhkan sumber daya yang berfokus pada modul tertentu secara

intensif. Hal ini memberikan keuntungan pada organisasi yang mempunyai sumber daya

yang terbatas.

b. More resources can be devoted to a particular module

Pendekatan ini secara intensif dan terfokus di setiap tahapan implementasi, yang dimulai

dair tahap perancangan, pengembangan dan pengujian modul ERP.

c. Lower risks

Pendekatan ini memiliki tingkat resiko lebih rendah, hal ini dikarenakan proses kesalahan

ataupun kegagalan dari modul didalam system ERP baru dievaluasi satu per satu.

d. Legacy system fallback

Pendekatan ini memungkinkan untuk kembali ke system lama, apabila pada saat instalasi

system ERP baru terjadi kegagalan. Pendekatan per fase ini lebih bersifat konservatif dan

memberikan alternative, sedangkan implementasi secara big bang tidak memberikan

alternative sama sekali.

e. Personnel gain knowledge in each phase

Pendekatan implementasi ini memungkinkan proses alih teknologi dari para konsultan ERP

ke tim internal lebih intensif, berkualitas dan terencana dengan baik.

f. Project managers can demonstrate a working system

Pendekatan ini memungkinkan pimpinan proyek untuk menunjukkan keberhasilan

implementasi modul per modul didalam system ERP kepada pihak manajemen. Hal ini

memberikan peluang untuk melakukan implementasi atas modul yang termudah dahulu.

g. Time between development and use is reduced

Pedekatan ini memberikan percepatan waktu antara proses pengembangan dan

implementasi, sehingga waktu yang dibutuhkan dan resiko dari kegagalan proyek

implementasi per modul dari ERP menjadi lebih kecil.

Selain sisi kelebihan ini, terdapat kekurangan dari implementasi per fase yaitu :

a. Interface yag bersifat sementara digunakan dalam jumlah besar

b. Revisi dan pemeliharaan system lama masih dibutuhkan

c. Tingkat resiko yang tinggi dari anggota team yang tidak terlibat dan tidak terkoordinasi

d. Tingkat resiko yang tinggi dari anggota team yang keluar atau berganti

e. Operasional dari system lama memberikan peluang untuk menghambat system ERP baru

berjalan

f. Waktu lebih lama dibutuhkan untuk menjalankan semua modul didalam system ERP

g. Total biaya keseluruhan dari implementasi lebih tinggi